Comparto con ustedes un artículo sobre gestión de firmas, que publiqué en Lexlatin el 4 de enero de 2019 (https://lexlatin.com/portal/en/opinion/la-importancia-de-analizar-los-objetivos-anuales-de-la-firma).

La importancia de analizar los objetivos anuales de la firma.

El fin de un año calendario brinda oportunidades para revisar lo sucedido en el año precedente, y trazar metas para el nuevo año. Las firmas de abogados comparten varias características de otras empresas de la industria de servicios, y al igual que el resto de proveedores de servicios, establecen objetivos anuales bajo diferentes criterios. En el caso de los bufetes, los objetivos están frecuentemente relacionados con cantidad de clientes, horas facturadas, tasa de éxito en litigios, y otros.

Es vital que los socios de la firma (o al menos el comité administrativo de la firma) tome un tiempo prudente a fin de año, para evaluar -en detalle- el progreso de la firma en el año precedente, y trazar los objetivos de la firma para el próximo año. Éste es el momento de autoevaluación, y los socios deben contar con una gran cantidad de información y datos a su disposición, para permitirles tomar decisiones adecuadas a futuro. La evaluación anual ciertamente le brindará a la firma importantes indicios, que permitirán que reajusten su oferta de servicios. Algunas de las conclusiones importantes que pueden obtenerse de una evaluación anual, son las siguientes:

1. El fin de año permite que la firma conozca cuál es la asignación de carga de trabajo a lo largo del año, ya que existen meses que tienen mucha carga laboral, y otros en los que la carga laboral disminuye. Es posible, por ejemplo, que el trabajo corporativo aumente a fin de año, para asesorar a las empresas en el cierre de sus gestiones, mientras que el trabajo de litigio disminuya, por la disminución del ritmo de trabajo de funcionarios judiciales y administrativos. Sea cual sea el resultado, el análisis de asignación de trabajo ayudará a la oficina a planear, de mejor manera, su asignación de recursos humanos, para satisfacer la demanda de servicios en los meses del año en los que exista un pico de trabajo.
2. La firma también debería evaluar la relación que existe entre los nuevos clientes obtenidos, y los clientes con los que ha dejado de trabajar durante el año. La cantidad de nuevos clientes, y la importancia de los proyectos, ciertamente depende de muchos factores que la firma no puede controlar (como las tendencias económicas del país, y el “boom” de ciertas industrias). Sin embargo, la firma sí puede utilizar esta información para redirigir, de manera más eficiente, sus esfuerzos de marketing y relaciones sociales. Por ejemplo, un declive en la cantidad de trabajo del departamento de derecho laboral, podría ser recuperado en subsecuentes años, invirtiendo mayor cantidad de recursos en marketing y labor académica en esta área. En último término, el declive en un área de derecho también le sirve a la firma para disminuir el tamaño de número de abogados en ese departamento, atendiendo las tendencias del mercado legal.
3. A nivel de recursos humanos, el fin de año permite a las firmas comparar el desenvolvimiento y el progreso de sus abogados. ¿Quiénes han reportado mayor trabajo para la firma, y quiénes han disminuido su cantidad de horas trabajadas? El criterio objetivo de la cantidad de horas trabajadas anualmente por un asociado, sumado a ciertos criterios subjetivos respecto a su potencial, son los factores determinantes que permitirán a la firma diferenciar a los asociados que se encuentran en buen camino para llegar a ser socios (“partner track”), de otros que se encuentran rezagados. También es una buena herramienta para reestructurar las funciones de los asociados dentro de la firma; es posible que un asociado tenga mejor rendimiento bajo un socio diferente, o en otro departamento de la oficina.
4. La evaluación anual también permite evaluar la relación entre la firma y cada uno de sus clientes, de manera específica. Los socios podrán autoevaluarse para saber si consideran que cumplieron a cabalidad con los requerimientos del cliente, o si perciben, por el contrario, que pudieron haber brindado un mejor apoyo en determinadas tareas encomendadas. Asimismo, la firma puede evaluar si los clientes están cumpliendo adecuadamente con sus obligaciones de pago, y si lo hacen puntualmente. Este ejercicio pormenorizado, llevará a una mejor relación de la firma vis a vis cada cliente específico.

Una de las características de las firmas exitosas, es su capacidad de leer las tendencias del mercado, y adaptarse eficientemente a ellas. Si la firma de abogados puede descubrir el surgimiento de una nueva demanda de servicios legales en el país, podrá actuar rápidamente para copar ese vacío, y obtener grandes beneficios. Pero para hacerlo, requiere leer adecuadamente la información que tiene a disposición, y tomar decisiones informadas. La revisión cuidadosa de los objetivos anuales de la firma, es una de las mejores herramientas que el bufete tiene a su disposición para este fin.

Que tengan, todos, un muy exitoso 2019.

 

Comparto con ustedes un artículo que escribí para Lexlatin, publicado el 8 de noviembre de 2018. (https://lexlatin.com/portal/en/opinion/transmitiendo-la-cultura-de-la-firma-de-socios-asociados)

Transmitiendo la cultura de la firma, de Socios a Asociados.

El futuro de las firmas está depositado en sus nuevas generaciones de abogados, en aquellos que se unen desde jóvenes, y lentamente suben la escalera corporativa para convertirse en socios. Con el paso de los años, esos asociados adquieren un cierto conocimiento y modo de trabajo, que es particular y diferente al que adquirieron sus colegas que trabajan para otras firmas. Cada oficina tiene una cultura de trabajo diferente; los asociados son formados dentro de esa cultura, y eventualmente se convierten en sus representantes.

Esa transmisión de la cultura de trabajo de la firma tiene un valor agregado para los bufetes de abogados, que es difícil de calcular, pero que ciertamente se reconoce en la práctica. Algunas firmas tratan de minimizar la contratación lateral de asociados (asociados que hubieran trabajado por varios años en otras firmas), porque consideran que esos asociados no han crecido en la cultura de trabajo de la firma, y podrían traer consigo prácticas de una cultura diferente, tal vez incompatible con los fines de la propia firma. Prefieren, por tanto, contratar abogados recién egresados, y formarlos desde el principio bajo la cultura de su propia firma.

Surgen dos preguntas importantes, que los bufetes deberían hacerse para autoevaluar su administración de recursos humanos. ¿Qué cultura de trabajo estamos inculcando en nuestros abogados? Y en segunda instancia, ¿Cuál es la mejor manera de transmitir esta cultura de trabajo, que emana desde los socios más senior, para que sea asimilada hasta por los asociados de primer año?

La primera de ellas (¿qué cultura de trabajo tenemos?) es difícil de responder de manera concisa, porque involucra demasiados aspectos de la firma, desde normas básicas de relacionamiento con clientes, hasta principios rectores de la firma. Por ejemplo, una firma podría tener, como política, responder los emails del cliente dentro de un tiempo máximo de cuatro horas, no necesariamente con la respuesta a las consultas del cliente, pero mínimamente con una confirmación de recepción de la consulta, para que el cliente no se quede con la duda respecto a si sus abogados están, o no, trabajando en su caso. Esa política de respuesta a emails, es una de las muchísimas piezas de rompecabezas, que conforman el cuadro de la cultura de trabajo de cada firma.

John Whitehead, ex gerente del mundialmente reconocido banco de inversiones Goldman Sachs, redactó catorce “principios” rectores, en 1979, que hasta hoy rigen la política de trabajo del banco. El más importante de estos principios, es que “los intereses de nuestros clientes siempre son lo primero”; estos principios rectores, que no son simplemente reglas de conducta sino verdaderas directrices de la política de una oficina, también son parte de lo que se conoce como “cultura de trabajo.”

La segunda pregunta (¿cuál es la mejor manera de transmitir esa cultura de trabajo?) es tanto o más difícil de responder, que la primera. Los métodos que la firma utiliza para entrenar a sus jóvenes abogados, varían ampliamente de firma a firma. Sin embargo, considero que algunos de los puntos centrales a tomarse en cuenta, son los siguientes:

• ¿Trabaja el asociado con diversos socios, o principalmente con uno? Si el asociado trabaja con diversos socios, se alimenta de la experiencia múltiple de todos ellos, lo cual puede ser beneficial. Por otra parte, si trabaja principalmente con un socio específico, se genera una mayor relación de “mentor y aprendiz”, lo cual también es positivo para el desarrollo del asociado.
• ¿La firma desea tener asociados multidisciplinarios, o especialistas dedicados a áreas específicas? Algunas firmas -particularmente las que tienen un número muy alto de personal- encuentran mucho valor en la especialización de sus asociados, y por tanto promueven la especialización en áreas de derecho e incluso en industrias específicas (habrá, por ejemplo, asociados especializados en temas de la industria de telecomunicaciones, y otros en la industria petrolera). En contraste, algunas firmas impulsan la rotación de asociados, para que los abogados tengan conocimientos aplicables a diferentes departamentos de la firma, y puedan aportar sus servicios en varios grupos de trabajo, dependiendo de la demanda del mercado.

• ¿Qué nivel de responsabilidad se le otorga a los asociados jóvenes? Los asociados de primeros años asumen mayores grados de responsabilidad, en diferentes momentos de su carrera, dependiendo de la cultura de trabajo de cada bufete. En algunas firmas los asociados jóvenes cumplen mucho tiempo haciendo labores mecánicas de baja responsabilidad, casi como “paralegals”, antes de recibir tareas más relevantes. En otras, los socios depositan mayor confianza en los asociados, y les permiten estar involucrados en aspectos complejos, desde muy temprano.

Existen, sin duda, muchas fórmulas para buscar una mejor transmisión de la cultura de trabajo. Más allá de la forma de transmisión, es recomendable que las firmas realicen, como primer paso, una autoevaluación de si mismas, para detectar cuál es la cultura de trabajo que corresponde a su identidad. Solamente así podrán mejorarla en el futuro.

 

 

 

Comparto con ustedes un artículo que publiqué en Lexlatin, el 9 de noviembre de 2017. (https://lexlatin.com/portal/en/opinion/prisioneros-del-registro-horas-cobrables)

Prisioneros del registro de horas cobrables.

En el libro “The Partners”, su autor, James B. Stewart relata un curioso evento de la firma Cravath Swaine & Moore, en el que uno de los abogados de la firma le había cobrado a un cliente 27 horas de trabajo en un solo día. Este extraño cobro parece imposible, no solo porque los días tienen únicamente 24 horas, sino porque es difícil imaginar que el abogado haya podido prestar servicios legales efectivos por un periodo de tiempo continuo y tan prolongado. El asociado de Cravath explicó que durante ese día había tomado un vuelo de Nueva York a Los Ángeles, que se encuentra a tres horas de diferencia de la Costa Este de Estados Unidos, y por tanto, al llegar a Los
Ángeles había “ganado” tres horas extras de día, y las había pasado trabajando para el cliente en el avión.

Más allá de lo curioso de este hecho, la anécdota refleja dos aspectos dignos de ser mencionados. En primer lugar, que los abogados pueden argumentar cosas inverosímiles hasta hacerlas parecer posibles. En segundo lugar, que el cobro por horas de servicio a clientes es una práctica común en firmas legales, y que el cálculo de las horas se encuentra muy presente en la mente de los abogados.

El cálculo de las horas efectivamente trabajadas es sumamente importante tanto en el aspecto externo (entre la firma y sus clientes), como en el aspecto interno (entre la firma y sus propios abogados). Es importante para los clientes, porque muchos proyectos son contratados por tarifas horarias, y por tanto el costo de los servicios legales depende de la cantidad de horas efectivamente trabajadas y reportadas por los abogados de la firma. En este breve artículo quiero concentrarme en la relevancia del registro de horas, no en el aspecto externo, sino en el aspecto interno, es decir, en la relación entre la firma y sus propios abogados.

Sin importar el tipo de compensación que utilice cada firma para retribuir a sus asociados, la cantidad de horas cobrables que registra cada abogado es importante para su trayecto profesional en la firma. En otro artículo desarrollo con más detalle los tipos de mecanismos de compensación interna de las firmas; para el presente artículo basta saber que algunas firmas ofrecen compensaciones fijas a sus abogados de acuerdo a sus años de antigüedad, mientras que otras firmas compensan a sus abogados en base a datos variables, como la cantidad de horas efectivamente registradas y cobradas por cada abogado.

La relevancia del registro de horas en firmas que aplican sistemas de compensación variable es evidente. El pago que reciba el abogado por su trabajo no solamente depende de que se encuentre presente en la oficina de sol a sol, sino de las horas efectivamente trabajadas y registradas. Si en un día normal de 8 horas, el abogado ha estado presente en su oficina, pero solamente ha desarrollado trabajo efectivo y ha registrado 4 horas cobrables a clientes, entonces su compensación tomará en cuenta solamente las 4 horas cobrables.

Aun en los sistemas de compensación fija (que no retribuyen bonos adicionales por horas trabajadas), el registro de horas de los abogados es requerido. Estas firmas suelen establecer objetivos mínimos de horas anuales, para comunicar un parámetro del esfuerzo que la firma espera de sus abogados. Si la firma establece un objetivo de horas de, por ejemplo, 1.300 horas anuales, ello les permite medir el desarrollo y dedicación de sus asociados; aquellos que superen el umbral podrían ser considerados más seriamente para promociones, mientras que aquellos que no lo hagan podrían estar cerca de dejar la firma.

Considerando que las horas reflejan, aunque de manera imperfecta, el esfuerzo de los abogados, es lógico que el registro de horas sea una de sus más importantes preocupaciones. Es imperfecto, sin embargo, porque puede ser influenciado por factores ajenos al esfuerzo de un asociado en particular. Un departamento de la firma podría, por ejemplo, estar pasando por un periodo de menor actividad que otros departamentos, y sería lógico que ello afecte el registro de horas de los abogados que conforman ese departamento.

Para calcular las exigencias de horas, se requiere tomar en cuenta que la cantidad de días laborables varía cada año, y varía también en cada país. Si los sábados, domingos y feriados se consideran días no laborables, el año 2017 tendría aproximadamente 250 días laborables, que equivalen a 2.000 horas de trabajo (a 8 horas de trabajo por día). Este número de días no toma en cuenta, sin embargo, los días de vacaciones, y por tanto, un número de días más adecuado es de aproximadamente 235 días laborables, que equivalen a 1880 horas de trabajo cada año. Ello considerando días de 8 horas de trabajo, pero como los abogados saben, no es poco común que los días de 8 horas se extiendan considerablemente cuando la cantidad de trabajo apremia, y se conviertan en días de 10, 12 o más horas.

¿De las aproximadamente 1880 horas disponibles anuales, cuántas horas exige o espera la firma que el abogado registre? Ello depende de la filosofía y exigencia de cada firma. Poco se conoce sobre estas exigencias en firmas de Latinoamérica, pero las firmas de Estados Unidos e Inglaterra reportan exigencias horarias que van desde 1.600 horas hasta 2.300 horas. Cuando uno toma esos exorbitantes requerimientos en consideración, resulta más fácil entender por qué los abogados optan por quedarse a trabajar hasta muy entrada la noche, sacrificar algunos fines de semana, y trabajar en todo el trayecto del vuelo, como el abogado de Cravath. En menor o mayor medida, todos los abogados son prisioneros del registro de horas cobrables.

Comparto uno de mis artículos sobre gestión de firmas de abogados, publicado en Lexlatin el 11 de julio de 2017 (https://lexlatin.com/portal/en/opinion/sistema-cravath-la-importancia-la-filosofia-interna-la-firma).

El “sistema Cravath” y la importancia de la filosofía interna de la firma.

En mi último artículo, describí las características de algunos sistemas de remuneración que utilizan las firmas de abogados para compensar e incentivar a sus socios. Hoy me alejo un poco del árbol para tratar de ver todo el bosque, y describiré un modelo global de manejo de firma. Se trata de la filosofía del conocido “sistema Cravath”, como estereotipo de firma moderna anglosajona, y que es un modelo que no solamente abarca la compensación de los socios, sino que cubre otros importantes elementos, desde el reclutamiento de asociados, hasta sus sistemas de rotación, y la forma en la que deben ser entrenados.

Este artículo no pretende ser una reseña histórica de la creación de este sistema, pero no estaría completo sin una mención a su inventor, el abogado Paul Cravath. En 1899, Paul Cravath se incorporó a la firma estadounidense ahora conocida como Cravath, Swaine & Moore LLP, y con el tiempo moldeó la filosofía interna de la firma hasta crear el “sistema Cravath”. La firma es, hoy por hoy, una de las más prestigiosas, lucrativas y exitosas en el mundo, comparable tal vez con Goldman Sachs en la banca de inversión, o con McKinsey en administración estratégica. El sistema Cravath ha sido exportado, con variaciones y bemoles, a la mayoría de las grandes firmas de abogados de Estados Unidos.

¿Qué es el sistema Cravath? En palabras del profesor William Henderson de la Universidad de Indiana, es un “método profundamente poderoso para desarrollar el capital humano”. Robert Swaine publicó en 1948 tres tomos sobre la historia de la firma Cravath, Swaine & Moore LLP, y en ella describe algunos de los puntos esenciales del sistema Cravath. Estos puntos pueden ser resumidos de la siguiente manera:

Reclutamiento de Asociados – Solamente los mejores abogados, de la mejores 5 universidades de derecho del país. Abogados de otras escuelas están automáticamente en desventaja. Solamente se contrata a abogados recientemente graduados, para evitar que abogados experimentados traigan malos hábitos a la firma.

Rotación – Los asociados trabajan bajo supervisión de socios, pero realizarán varias rotaciones en otros departamentos de la firma. No se especializan en ningún área ni se quedarán demasiado tiempo trabajando con ningún socio o cliente, sino hasta que hayan sido expuestos a varias industrias y áreas de práctica, y conozcan cómo funciona toda la firma.

Entrenamiento – No se dejará a los asociados a cargo por completo de tareas menores, sino que estas tareas les serán asignadas y revisadas por superiores. (La firma invierte mucho tiempo y dinero en el entrenamiento de asociados, y en su constante capacitación).

Compensación – Sistema basado en “Lock-step”, asociados y socios ganan salarios fijos en base a su antigüedad en la firma, dejando un parte mínima de compensación a criterios subjetivos. No se retribuye a socios por atraer clientes nuevos. Se pagan los mejores salarios del mercado legal a los asociados, para atraer a los mejores candidatos.

Promoción de abogados – Sistema “Up or Out”. Los asociados escalan y permanecen en la firma, únicamente mientras se considere que tienen perspectivas de llegar a ser socios de la firma. Se retira a abogados que se vieran estancados en su actual posición, pese a estar perfectamente calificados para sus funciones. Eso permite que asociados más jóvenes puedan escalar por sobre asociados estancados.

Contrataciones laterales (de abogados de otras firmas) – No se realizan contrataciones laterales, excepto en casos extremadamente excepcionales. Los socios serán escogidos, en casi todos los casos, de los asociados que han escalado el sistema Cravath desde el principio.

Ciertamente varias de estas directrices merecen ser analizadas de manera individual, pero para cerrar este artículo deseo enfocarme en la importancia de la filosofía de firma en su conjunto. Considero que es vital que exista una filosofía clara dentro de las firmas de abogados, sea ésta la filosofía del sistema Cravath, o cualquier otra. La existencia de una filosofía interna sólida, permite a los asociados tener expectativas razonables sobre su futuro.

Mientras los asociados de la firma tengan cierta certeza respecto a su plan de carrera, y respecto a dónde puede llevarlos su esfuerzo, es previsible que la firma pueda contratar a las mejores mentes legales en el mercado. En las firmas de abogados, el capital más importante es el capital humano, y la mejor manera de obtener el capital humano más valioso es ofreciendo a los asociados una filosofía de firma meritocrática y transparente, que se encuentre tallada en piedra y que sea respetada internamente.

Si la firma no tiene una política clara para aspectos tan importantes como promociones, contrataciones laterales, remuneración y capacitación, es lógico pensar que los asociados mejor calificados y más comprometidos con su profesión, busquen alternativas con menor grado de incertidumbre.

 

 

Comparto con ustedes uno de mis artículos sobre gestión de firmas de abogados, publicado en Lexlatin el 28 de Junio de 2017 (https://lexlatin.com/es/node/34784).

¿Cómo se distribuyen las utilidades dentro de las firmas de abogados?

Aprovecho este breve artículo para plantear algunas consideraciones sobre un tema que combina la práctica del derecho, y el estudio de manejo empresarial (que es tan característico de los programas de MBA). Me refiero a los sistemas de retribución de socios. El éxito empresarial de las firmas de abogados está conectado, entre otros factores, al sistema interno de retribución de utilidades de sus socios. Vaya sorpresa; los abogados, al igual que el resto de la sociedad civil, respondemos a incentivos.

Ciertamente, los incentivos son el eje central de los diferentes mecanismos de retribución que se emplean dentro de las firmas de abogados. Al compensar a los socios de manera especial, por ejemplo, por generar nuevos clientes para la firma, el mensaje que se envía es nítido: valoramos la capacidad de atraer clientes. Lo mismo ocurre si se compensan otras cualidades. Los abogados reciben el mensaje, lo internalizan, y tratan de moldear su desempeño de acuerdo a los incentivos, para obtener la mayor remuneración posible.

Aunque la premisa es sencilla (incentivar a los socios para mejorar el negocio), las consecuencias que surgen de aplicar cualquier tipo de incentivo son extensas y complejas. Al incentivar a los socios a hacer “X”, indirectamente se los incentiva también a prestar menos esfuerzo en “Y” y “Z”. Aplicar cualquier sistema de incentivos implica sacrificar, inevitablemente, el otro lado de la moneda. Analizo en adelante las características de los dos modelos más opuestos de sistemas de retribución, pero remarco que, al final del día, muchas firmas de abogados se inclinan por sistemas híbridos que combinan incentivos de estos dos sistemas, en la manera que más se adecua a sus propias características y a su filosofía empresarial.

El sistema “eat what you kill” se enfoca, en su totalidad, en el rendimiento personal del abogado y su producción individual. La compensación del socio está dictada objetivamente por la cantidad de trabajo que genera para la firma, y por las horas que factura a los clientes, pero los socios no reciben sueldos ni comisiones fijas. La retribución de los socios varía entre ellos (de acuerdo al esfuerzo de cada uno), y también varía en el tiempo (de acuerdo al volumen de trabajo que tienen, individualmente, en determinados periodos).

La instauración de este sistema, aunque genera poderosos incentivos de competencia interna, también crea consecuencias inversas en cuanto al manejo de la firma en general. No existen incentivos ni reconocimientos para actividades que no pueden ser facturadas y traspasadas al cliente, como tareas administrativas, actividades de marketing de la firma, y entrenamiento de abogados junior. También genera un incentivo perverso a que los socios acumulen trabajo en demasía, y a veces en áreas que no corresponden a su especialidad. La competencia interna puede llegar, también, a afectar el ambiente de trabajo interno.

En el otro lado del espectro están las firmas que emplean sistemas de compensación igualitaria por escalones (“lock-step”). En estos sistemas la compensación es idéntica para socios en rangos similares de antigüedad. Por tanto, la remuneración de socios recientemente ascendidos dependerá únicamente de las utilidades de la firma en general, sin importar la cantidad de horas facturadas individualmente, o la cantidad de clientes nuevos que se generen. Para mantener el interés de los socios en la desarrollo de la firma, se instauran políticas mínimas de trabajo.

Las consecuencias inversas de este tipo de sistemas de retribución son evidentes. Si bien este sistema factoriza en la remuneración de los socios los aportes subjetivos e intangibles, también elimina los incentivos que llevan a socios a mejorar su desempeño, porque no hay un valor perceptible en realizar un mayor esfuerzo. Genera, también, resentimiento interno hacia socios que son percibidos como actores más flojos dentro del funcionamiento de la firma. La consecuencia temida es que los socios más productivos y trabajadores busquen abandonar el emprendimiento, por percibir que están subsidiando con su trabajo a socios menos productivos.

Además de estos sistemas, que se encuentran en rincones opuestos, existe una gran variedad de sistemas intermedios que combinan características de ambos modelos. El sistema “Hale and Dorr”, bautizado así por la firma del mismo nombre, premia a los socios en porcentajes diferentes por labores de traer nuevo trabajo, realizar el trabajo facturable, y también por hacer seguimiento o encargarse de la relación con los clientes. Algunos sistemas incorporan importantes elementos subjetivos en el cálculo, estableciendo que un porcentaje de la remuneración de los socios estará sujeta, por ejemplo, a la determinación de un comité de compensaciones. Otros sistemas buscan incentivar no a cada socio individual, sino a los diferentes departamentos o áreas de trabajo, creando competencia interna a nivel de departamentos dentro de la oficina. Otros sistemas valoran altamente la capacidad de los socios de generar nuevos clientes, pero establecen mecanismos que paulatinamente disminuyen las comisiones que los socios reciben por estos clientes traídos a la firma.

Parece lógico que la balanza de incentivos deba ser más o menos equilibrada. Las firmas necesitan abogados que generen nuevos clientes, pero también necesitan socios que realicen el trabajo, socios administradores, mentores para abogados junior, y socios que realicen otras funciones. En la búsqueda de este equilibrio de incentivos está una de las recetas del éxito empresarial de las firmas de abogados.

 

Comparto con ustedes uno de mis artículos sobre gestión de firmas de abogados, publicado en Lexlatin, el 16 de abril de 2019. (https://lexlatin.com/en/opinion/como-retener-talento-en-la-firma)

¿Cómo retener talento en la firma?

Sin duda, el capital humano es importante para cualquier industria. Los bancos de Wall Street, los gigantes de la tecnología de Silicon Valley, y muchas otras entidades, compiten cada año para atraer a los estudiantes más brillantes. Lo mismo sucede, en distinta magnitud y forma, en los mercados laborales de Latinoamérica.

El capital humano es particularmente relevante en la industria legal, porque el producto que vende una firma de abogados, son precisamente las habilidades de sus abogados. Captar a los estudiantes que tengan mejor proyección a futuro, es muy importante para el plan a largo plazo de las firmas. Algunos de los graduados de hoy, serán los socios líderes del mercado legal en un par de décadas; el trabajo de las firmas es detectar cuáles, y retener a esa gente.

Sin embargo, después de haber contratado a los mejores prospectos, haberles dado una cordial bienvenida, y un breve curso de inducción a su puesto de trabajo, ¿cómo puede la firma retener ese talento? Los mercados laborales no se cierran en ningún momento, y las contrataciones laterales (es decir, de asociados y socios con varios años de experiencia) no son extrañas en nuestro medio. El trabajo de la firma no termina con la captación del talento; la firma debe buscar retener ese talento por años.

La economía pura nos brinda una primera respuesta: compensación económica. Para mantener a los abogados talentosos, hay que ofrecerles sueldos más altos que los que les ofrecen otras firmas. Sin embargo, bufetes de alto nivel suelen ofrecer sueldos muy similares a los asociados que se encuentran en una misma generación. Por tanto, los salarios ya han alcanzado niveles altamente competitivos, y no parecen ser un factor que pueda ser utilizada por las firmas para retener talento.

Además de los aspectos netamente económicos, algunas otras herramientas que las firmas pueden utilizar para retener talento, son las siguientes:

• Ofrecer oportunidades de superación en todas las etapas de su carrera.- Una de las principales causas de frustración de los asociados, es el sentir que se encuentran estancados por mucho tiempo en un mismo puesto y función. Si las perspectivas de crecimiento para el asociado no son claras, es posible que busque alternativas en el mercado laboral. Para retener talento, la firma debe ofrecer multiples oportunidades de superación, no solamente económica, sino profesional. Nuevas funciones, mayores responsabilidades, y variaciones de cualquier tipo, son importantes para refrescar el entusiasmo de los asociados, y mantenerlos motivados.
• Brindar equilibrio entre el trabajo y la familia, cuando el asociado lo necesita.- La carga de trabajo para los asociados de firmas corporativas es muy alta, en cuanto a la presión y también en cuanto al tiempo que los abogados pasan en sus oficinas. En algún momento de su carrera, los asociados deberán poner en la balanza su vida de familia, y su carrera profesional dentro de la firma de abogados. El mercado laboral ofrece otras alternativas con menor carga laboral, y que podrían brindarle al abogado más tiempo libre para compartir con sus familiares. En esos momentos, la firma podría retener al asociado, si le permite desacelerar un poco el ritmo, por ejemplo, permitiendo que tome algunas tardes libres, o que delegue parte de su trabajo. Si la firma es extremadamente severa y estricta con sus requerimientos de trabajo, podría perder a los abogados talentosos que valoran el equilibrio entre trabajo y familia.
• Permitir que los asociados realicen otras actividades fuera de la oficina.- Los asociados pasan la mayor parte del día dentro de sus oficinas, enfocados en el trabajo encomendado por la firma. Sin embargo, a medida que avanzan en su carrera, es probable que encuentren nuevas aficiones relacionadas a sus carreras, como por ejemplo ser catedráticos en la universidad, o realizar actividades académicas en coordinación con el colegio de abogados de su país. Las responsabilidades de la oficina deberían ser siempre la prioridad, pero mientras no sean incompatibles con las actividades extracurriculares de los asociados, la firma debería apoyarlas. La firma perderá ciertas horas de trabajo proporcionadas por el asociado, pero se beneficiará del crecimiento profesional del abogado, en su relacionamiento con abogados y estudiantes de derecho. Si el asociado se siente en libertad de realizar actividades fuera de la oficina, será más probable que se mantenga trabajando en la firma por muchos años.

La carrera profesional de los abogados está marcada por muy diversos aspectos, que van más allá de la remuneración económica. Si los bufetes desean retener al talento, deben considerar ofrecer a los abogados posibilidades de superación profesional, y algunas libertades adicionales (cuando los asociados las necesitan). Los más beneficiados serán las propias firmas de abogados.